기본적인 전략 분석

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전략은 원래 군사적 개념, 기업경영에서는 기업의 장기적인 목표를 설정하고, 이를 달성하기 위한 구체적인 행동계획과 자원의 배분을 결정하는 것이다.

2. 경영전략에 대한 상이한 두가지 견해

- 경영전략을 경영관리나 조직구조와 같은 다른 경영시스템들을 통합․조정하는 상위시스템으로 보는 관점

- 경영전략을 계획․실행․통제의 관리과정중 계획과정의 하나로 보고, 생산, 판매와 같은 경영관리의 하위과정으로 보는 관점

① 경영전략은 변화하는 외부환경에 기업이 유연하게 대처할 수 있도록 하는 조직의 환경적응능력을 촉진

② 경영전략은 기업의 경영자원을 전사적인 관점에서 효율적으로 배분

③ 경영전략은 기업내부의 다양한 경영활동들의 통합에 기여

군사전략이나 경영전략에 있어 전략의 기본개념은 환경의 불확실성에 주목하여 변화하는 환경에 대해 적응을 모색하는 것이다. 이러한 기본개념에는 기업목적의 설정, 대체수단의 선택(의사결정), 경쟁환경에의 적응이라는 세 가지 요소가 포함되어 있다고 할 수 있다.

경영전략은 전략 그 자체가 목적이 아니라 기업의 목적을 달성하기 위해 필요한 행동을 일으키게 하는 수단이다. 이를 위해서는 우선 기업목적이 설정되어야 한다. 그와 동시에 경영전략은 기업 전체의 대해서 하나의 방향을 가리키는 지침이다.

경영전략은 그러한 목적에 도달하기 위한 대체적인 수단을 선택하는 의사결정(decision making)과 그 과정(process)이다.

경영전략은 급변하는 경쟁적 환경 속에서 현재 및 장래의 경쟁 기업의 행동과 환경변화에 기본적인 전략 분석 대해 적응하는 것이다.

이렇게 볼 때 경영전략은 변동하는 기업환경 속에서 기업의 유지와 성장을 위해서, 외부환경의 변화에 대해 기업 전체로서 적응 또는 대응하기 위한 목표의 설정과 그 수단의 선택에 관한 의사결정이다.

첫째, 경영전략은 기업전체 및 그의 주요 부문활동을 기업 내외의 환경변화에 대하여 혁신적으로 적응시키는 활동을 한다.

둘째, 경영전략은 기업내외의 환경변화 속에서 기업의 성장을 가능하게 하는 잠재적인 성장기회를 발견하고, 또한 경쟁상의 우위를 확보하는 잠재적인 경쟁기회를 발견하여 이들 기회를 확정하고 그것을 최대한으로 이용하는 기능을 한다.

셋째, 경영전략은 기업 전체를 하나의 시스템으로 포착하고 그 시스템 전체를 환경변화에 적응시켜 기업 전체가 기동력 있는 행동을 취하게 한다.

넷째, 경영전략은 기업의 목적을 달성하기 위한 하나하나의 의사결정과 그 구체적인 행동에 일정한 방향을 제시하여 거기에 주의를 집중할 수 있게 하는 의사결정 룰(rule)로서의 기능을 가진다.

Ⅳ. 경영전략의 세 수준(Three Levels)

전략경영은 의사결정이 이루어지는 기업 내부의 수준에 따라 몇 가지로 나누어 볼 수 있다. 여러 가지 서로 다른 사업들을 동시에 수행하는 다중사업(multibusiness) 기업의 경우 일반적으로 전사적·사업부·기능별 수준에서 각각 전략경영이 이루어진다고 할 수 있다.

1. 전사적 수준(Corporate Level)

전사적 수준에서의 전략경영은 전략본부의 책임을 맡고 있는 최고 경영층에 의해 이루어진다. 이것은 주로 기업의 전체목표를 정의하고, 무슨 사업에 참여하며 어떻게 사업2부들 간에 자원을 2배분할 것인가를 결정한다. 따라서 전사적 수준의 전략경영은 새로운 사업영역의 선택, 기존 사업의 포기, 성장의 우선순위 결정, 장기적 자본조달 방안, 배당 정책 등과 관련돈 문제들을 다룬다. 이와 같은 문제들은 기업전체적 관점과 장기적 시야를 필요로 하며, 잠재적 수익성이 높은 반면 위험부담이 높은 것이 특징이다. 전사적 수준의 의사결정은 보통 최고경영자가 전략스탭의 도움을 받아 결정하거나 이사회의 결의를 통해 결정한다.

2. 사업부 수준(Business Level)

여러 사업들을 동시에 영위하는 기업의 경우 여러 개의 독자적인 사업부들이 존재한다. 각 사업부는 각기 독자적인 사업영역을 가지고 있으며, 생산, 마케팅, 재무, 인사 등 독자적인 경영기능들을 소유하고 있다. 사업부 수준의 전략경영이란 이러한 개별 기본적인 전략 분석 사업부 안에서 이루어지는 것을 말한다.

전사적 전략경영이 기업 전체의 관점에서 사업의 균형을 이루는 데 주안점을 두는 것에 반해, 사업부 수준의 전략경영은 특정 사업에 국한된 전략적 의사결정들을 주내용으로 한다. 즉 이것은 전사적 수준에서 결정된 전략적 방향과 목표에 입각하여 개별사업의 영위에 필요한 구체적 전략들을 결정한다. 따라서 사업부 수준의 전략경영은 미리 정해진 사업영역 안에서 어떻게 경쟁자들과 효과적으로 경쟁해 나갈 것인가의 문제를 주로 다룬다. 사업부 수준에서의 전략적 의사결정은 시장 세분화, 유통채널, 원가구조, 공장입지 등과 같이 상대적으로 구체적이고 경쟁우위의 확보와 관련된 것이 대부분이다.

3. 기능별 수준(Functional Level)

기능별 전략경영은 궁극적으로 각 경영기능별 경영자들이 담당한다. 이것은 생산, 마케팅, 재무, 인사, 연구개발 등 각 경영기능에서의 단기적 목표와 전략방안들을 강구함을 주내용으로 한다. 기능별 수준에서의 의사결정은 사업부 수준에서 결정된 전략을 실천하는 것과 직접 관련되어 있다. 따라서 기능별 수준의 전략들은 앞에서 설명한 사업부 수준에서의 전략들과 일관성을 가져야 한다.

기능별 수준에서의 전략적 의사결정은 전사적 또는 사업부 전략에 비하여 단기적이며 보다 구체적이다. 즉, 이 의사결정은 주로 생산시스템의 효율성 제고, 적정재고 수준의 결정, 고객서비스의 질적 향상, 연구 개발의 방법결정 등과 같은 실천적 문제를 다룬다.

○ 분석 : 핵심과제 파악, 사실중시 구조적 이행

○ 발상 : 전략대안 창출, 문제해결 지향 가설설정과 검증

○ 구체화 : 구체적 실행방법 수립, 조직화

1. 1단계 : 기업의 사명(mission)/목표(goals)의 설정

- 기업의 존립근거와 존립의 당위성을 설명

- three components of mission statements : def. of company's business, major goals, corporate philosophy

- 사업영역의 결정 : 제품중심적 vs 원초적 욕구중심적

- 기업의 전략적 목표 : 기업의 중․장기적 희망, 열망을 표시(전략적 목표 vs 재무적 목표)

예) Canon "Beat Xerox", Komatsu "Encircle Caterpillar"

- 경영이념 : 기업의 기본적 신념과 가치관, 철학적 신조

예) LG의 고객을 위한 가치창조, 인간존중 경영

2. 2단계 : 기업의 내, 외부 환경분석

- 외부환경의 분석 : 기회와 위협의 포착, 외부환경의 분석틀(포터의 산업구조 분석)

예) 이-랜드의 중저가 의류시장 진입, 포철의 다각화전략 추진

- 내부환경의 분석 : 강점과 약점의 발견, 내부환경의 분석 틀(포터의 가치사슬)

예) Honda의 다각화전략, M의 핵심역량

3. 3단계 : 전략적 대안의 선택 및 전략의 수립

- 내/외부환경 분석을 통해 전략적 목표를 달성할 수 있는 전략적 대안을 개발하고, 이를 비교/평가(SWOT 분석)

- 기업차원의 전략 : 전사적인 관점에서 기업의 장기적 이익을 어떻게 극대화할 것인가?

- 사업과 시장의 결정(set of business and market)

- 복수사업(시장)에서 해당 사업(시장)들간의 자원배분의 문제(사업포트폴리오 분석)

예) BCG Matrix, McKinsey Matrix

- 사업차원의 전략 : 해당 사업에서 경쟁자들과 어떠한 무기로 경쟁하여 이길 것인가?

- Porter의 Generic Strategy

- 기능부서차원의 전략 : 앞선 사업차원의 전략에 입각하여 일관적인 개별 기능부서의 실행방안을 결정

4. 4단계 : 전략의 실행(조직구조 및 통제시스템의 설계)

- 조직이론에서의 상황이론의 기본적인 설명 (환경-전략-구조의 적합성)

- 전략의 실행에 적합한 조직구조의 설계, 예) 수출지향적 투자의 경우 본-자 관계

- 전략의 실행을 감시, 감독할 수 있는 통제시스템의 설계

- 전략의 실행에서 나타날 수 있는 각종 갈등, 의사소통, 권력관계 등의 관리

전략의 내용에 집중하는 경향은 전략의 수립(formulation)과 실행(implementation)이라는 이분법의 함정에 빠지기 쉽다. 그러나 실제 기업경영은 전략의 수립과 샐행이라는 이분법과 맞지 않는다. 전략의 수립과정에는 실제로 전략을 수행하여야 할 사람들의 의견이 반영되어야 실행가능하고, 올바른 방향의 전략이 수립되는 것이다. 또한 전략의 수립과 시행의 단계 역시 확연히 구분된 것이 아니라, 종종 전략의 수립과 시행은 동시에 이루어지거나 깊은 상호연관성을 갖는다.

이와 같은 전략의 합리적이고 상의하달방식의 수립과정에 대해 가장 첨예하게 비판을 한사람은 앞에서도 언급한 바 있는 Mintzberg이다. Mintzberg는 합리적인 전략분석을 통해 나오는 전략은 원래 의도(deliberate strategy)한 대로 나타나지 않는다고 한다. 우리가 관찰하는 전략은 100% 확신하에 수립된 전략이 아니라, 그때 그때 상황에 맞게 즉흥적으로 솟아나오는 전략(emergent strategy)이 많다고 주장한다. 그는 완벽한 전략을 수립할 수 있는 정보가 없으며 최고경영자라고 할지라도 조직의 말단까지 경영권을 장악하기가 힘들다. 그러나 경영전략의 실제에 있어서는 구태여 내용과 프로세스를 나누어 살펴볼 필요는 없다. 오히려, 내용과 기본적인 전략 분석 프로세스를 동시에 고려해야만 성공적인 전략이 나오는 것이다.

경영전략은 어떠한 수준에서 분석할 것인가에 따라 기업전략과 사업부전략으로 나누어진다. 기업이 성과를 높이기 위해서는 다음 두 가지 요소를 고려해야 한다. 첫째, 구체적으로 어떤 사업분야에 들어가서 경쟁을 할 것인가를 정한다. 둘째, 그 사업분야에서 구체적으로 어떻게 경쟁을 해서 수익률을 높일 것인가를 결정한다. 기업전략은 그 기업이 경쟁하는 시장과 산업의 범위를 결정한다. 즉 기업전략은 다각화, 수직적 통합, 기업인수합병, 해외사업진출과 기존 사업부문에서의 탈퇴와 같은 결정을 의미한다. 이에 반하여 사업부전략은 기업이 각각의 시장에서 경쟁하는 구체적인 방법을 다룬다. 기업이 경쟁에서 이기려면 경쟁대상기업보다 경쟁우위에 설 수 있는 전략이 필요하다. 그 경쟁우위를 확보하고 유지하는 전략이 사업부수준의 경쟁전략이다.

단일 업종 기업에게는 사업부전략이 곧 기업전략과 같기 때문이다. 기능별 전략은 기업수준의 전략과 사업부수준의 경쟁전략이 수립된 이후, 각각의 영업활동, 제품기획, 자금조달 등 기능별 분야에서 세부적인 수행방법을 결정한다. 이러한 기능별 전략은 경영전략분야에서 다루지 않고 각각의 생산, 재무, 마케팅 등의 기능별 학문분야에서 연구한다.

이커머스 마케팅 전략, ‘초개인화’

이커머스 성장 전략 중 필수 항목으로 꼽히는 '개인화'. 서비스 화면부터 메시지, 상품 추천 등 다양한 측면의 기준이 되고 있다. 그러나, 심리와 환경의 변화가 수시로 일어나는 고객의 니즈를 완전히 알아내고 맞춰가기란 쉽지 않다. 이로 인해 정확하지 않은 개인화를 실행함으로써 서비스의 신뢰도를 하락하는 치명적인 단점이 되고 있다. 이번 아티클은 4회차에 걸쳐 개인화를 넘어 더 정확하게 고객을 파악하고 공략할 수 있는 '초개인화'에 대해 알아보고자 한다.

‘초개인화’와 ‘개인화’의 차이점

개인화는 가장 먼저 AI와 빅데이터 기술을 활용하여 사용자의 실시간 행동 데이터를 분석하고 상황과 맥락을 파악한다. 이후, 사용자의 니즈를 파악해 적시에 맞춤화된 컨텐츠와 제품, 서비스 정보를 제공한다. 기존의 개인화는 이름, 나이, 직업, 성별 등 사용자가 제공한 기본적인 개인 정보를 수동적으로 받아 분석했다. 이후 구매 내역, 주로 사용하는 소셜 미디어나 웹사이트의 행동 데이터와 지리적 위치를 기반으로 고객을 분류하기 시작했다. 하지만, 이는 엄밀하게 말하자면 개인화 보다는 비슷한 사람들끼리 유형화해서 보편적인 속성과 선호도를 파악하는 타겟 마케팅에 가깝다.

초개인화는 사용자의 인구 통계학적 자료 뿐 아니라 인터넷 검색 패턴, 구매 상품에 대한 반응, 장바구니 내역 같은 구체적인 ‘행동 패턴’에 대한 실시간 데이터를 수집한다. 이렇게 수집한 데이터를 AI 알고리즘을 이용해 종합적으로 분석하고 예측하여 사용자에게 최적화된 서비스를 제공한다.

개인화는 축적된 데이터 기반으로 사용자 니즈를 파악하고 제안한다면, 초개인화는 사용자의 미래 행동과 상황까지 예측해서 ‘나도 모르는 내가 원하는 것’, 즉 개인의 잠재적 욕구를 앞서 제안할 수 있다.

의류 업계에서 ‘초개인화’의 중요성

오늘날 소비자는 높은 수준의 개인화를 기대하며 각기 독립된 개인으로 관리되기를 원한다. 글로벌 컨설팅 업체 액센츄어(Accenture)의 조사에 따르면 91%의 소비자들이 자신을 ‘알아보고, 기억하고, 연관된 제품을 제안하는’ 서비스를 선호한다. 특히 소비자가 브랜드에 기대하는 것은 즉각적으로 자신을 알아보고, 여러 채널을 통해 발생했던 브랜드와의 과거 교류 내역을 종합적으로 분석해 필요한 정보를 빠르게 제공하고, 이슈를 이해해서 해결 방법을 제공하는 것이다. 이렇게 맞춤화된 정보는 그 만큼 더 가치 있고 구매 결정 과정에 더 많은 영향을 미친다. 따라서 초개인화는 소비자의 결정을 단순화할 뿐 아니라 정확한 예측을 통해 브랜드의 통제력을 강화한다.

또한 편의성과 고객에 대한 이해, 감정적 재관여(Emotional Re-engagement)는 소비자에게 충성도를 이끌어내고 재방문율을 높이는 이커머스 마케팅 전략이 된다. 컨설팅 회사 캡제미니(Capgemini) 조사에 의하면 감정적 재관여를 경험한 소비자의 70%가 그렇지 않은 소비자보다 2배 이상 소비했으며, 그들 중 80%가 해당 브랜드를 친구나 가족에게 추천할 의사가 있다고 밝혔다.

초개인화 서비스를 위한 필요 조건

초개인화 서비스에서 기대 효과를 충분히 얻기 위해 가장 중요한 것은 정확도다. 즉, 수집된 고객 정보와 자사 상품이 얼마나 적절하게 매치됐는지가 중요하다. 이를 위해서는 고객에 대한 충분한 데이터, 우리가 제공할 제품에 대한 데이터가 필요하다.

또, 이 두 가지 데이터를 구성하는 요소들이 더 ‘초세분화’, ‘초파편화’ 될수록 더 정확한 초개인화 서비스, 이커머스 마케팅 전략이 실행된다. 초개인화 서비스에서 가장 주의할 점은 정확하지 않은 추천을 반복적으로 제공하는 것임을 기억해야 한다.

예를 들어, 고객 데이터를 통해 변수(예: 구매 패턴, 취향 등) 10가지를 만들었다고 가정해보자. 각 변수의 하위 변수로 3가지 범주(예, 구매력 상/중/하)를 갖게 된다고 가정해도, 약 5만9천개의 유형으로 고객을 구분할 수 있다. 고객을 세분화하는 변수가 15개인 경우 약 1천4백만개, 20개인 경우 약 34억개의 유형으로 고객을 구분할 수 있게 된다. 그렇다면 변수가 많으면 많을수록 성과가 좋아질까? 실제로는 개인 특성 변수가 아무리 많아도 제대로 활용하지 못하는 것이 현실이다.

다음 회차에서는 가장 대표적인 고객 세분화 변수와 초개인화 서비스가 성공하기 위해 필요한 준비에 대해 공유하고자 한다. 많은 이커머스들이 꼭 필요한 데이터로 성공적인 마케팅 전략을 펼칠 수 있길 바란다.

[경영전략] 브랜드 가치경영의 기본적인 이해

목차 １ 주제선정 이유
２ 브랜드란 무엇인가
３ 브랜드의 이해
가) 브랜드 전략
나) 브랜드에 영향을 미치는 환경적 요소
다) 브랜드 포지션의 관리
① 브랜드 포지션을 구축 단계
② 구축된 브랜드 포지션의 활용단계
４ 시대에 따른 브랜드 발전
가) 브랜드의 발전
나) 소비자들에 대한 가치 제안의 시대
다) 브랜드 이미지(brand image)구축 시대
라) T PLAN 시대
마) 새로운 환경에 따른 브랜드의 재정립
바) 브랜드 포지셔닝(brand positioning)
５ 참고 문헌 본문내용 - 우리는 왜 이 주제를 선택하였는가?

정보 통신 기술의 비약적 발달과 함께 다가온 디지털 혁명으로 기업의 경영환경이 급변하고 있다. 변화의 속도는 날이 갈수록 빨라지고 그 폭 또한 더욱 넓어지고 있는 상황이다. 이러한 이유로 예전에 없던 새로운 산업이 생겨나고, 기업간의 거래형태, 기업과 소비자 사이의 유통과정에 혁명이라 할 수 있는 변화가 있어나고 있으며, 고객의 제품 및 서비스에 대한 욕구가 바뀌고 있다.

결국 기업간 경쟁의 요소나 경쟁의 규칙이 변화하여 새로운 경쟁의 패러다임이 전개되어 기업에게는 시장 우위를 점유하기 위한 경쟁이 치열해진 반면, 소비자에게는 상품과 서비스의 종류가 많아지고 선택의 폭이 넓어졌다. 결국 수많은 경쟁상태에 놓인 기업에게는 어떻게 자사 제품의 성능과 특성을 차별화하고 고객에게 신뢰를 심어주는가가 기업의 승패를 좌우하게 되었다. 이것은 브랜드 전략이 기업의 핵심 경영전략으로 자리잡게 된것이다.
기업들마다 향후의 기업상황은 공장이나 토지 같은 유형자산보다 브랜드 이미지 같은 무형자산이 기업의 가치를 좌우하게 될 것이라고 주장한다. 싸구려 제품으로는 더 이상 시장에서 버텨내기가 힘들고 고부가가치의 상품을 만들려면 브랜드 가치를 관리하고 브랜드 파워를 강화하는 것이 중요하다는 데 인식을 같이 하고 있다. 브랜드를 잘 경영하는 것이 곧 수익성 재고의 원천이라는 것이다.
참고문헌 1. Peter Cheverton , 『브랜드 기본적인 전략 분석 관리 기술』, 미래와 경영
, 2002

마케팅과 마케팅 전략믹스에 대한 이해

우리가 경영조직에서 일(work)을 한다는 것은 인간(오늘과 미래의 인간)에게 가치가 증대되는 성과(變化)를 창출하여 필요로 하는 사람(고객)에게 제공하는 활동이라고 볼 수 있다. 내가 일을 한다는 것은 자연상태에 존재하고 있는 자연물을 가치 있게 상품화(변화: change)시켜서 다른 사람들인 인간의 욕구(needs)를 충족시키는 활동이라는 것이다.

경영학의 기능적 분류의 관점에서 보자면, 가치를 증대시키는 활동을 생산 또는 운영활동이라고 하고, 고객에게 제공하고 또 수요를 연구하는 활동을 마케팅활동이라고 한다. 여기서는 마케팅활동에 대하여 기술하고자 한다.

마케팅이란, "고객의 수요(需要: demand, needs)를 연구하여, 이러한 수요를 충족시키기 위한 상품과 서비스를 고객에게 제공(supply)하는 활동"이라고 할 수 있다. 즉, 고객의 수요가 무엇이고, 어떻게 수요를 충족시키도록 잘 제공할 것이냐에 대한 연구가 마케팅이라는 것이다.

1985년도에 미국 마케팅 협회(American Marketing Association)가 기술한 정의에 따르면 "마케팅이란 개인과 조직의 목적을 충족시키는 교환(exchange)을 창출하기 위해 아이디어, 제품 및 서비스에 대한 발상, 가격결정, 촉진 및 유통을 계획하고 실행하는 과정이다"라고 하고 있다.

마케팅을 판매와 비교하여 설명한다면, 판매는 이미 준비된 제품이나 서비스를 어떻게 고객에게 제공할 것이냐를 말한다면, 마케팅이란 원래의 고객의 수요가 무엇인지부터 연구하고 조사하여 어떻게 수요를 만족하도록 할 것인지의 전반적인 과정을 연구한다는 것이다.

왜 마케팅활동이 필요한 것일까?
고객의 수요 또는 인간의 욕구란 그것이 매우 추상적이고 쉽게 개념화할 수 없는 형이상학적(形而上學的)인 형태를 띠고 있다고 할 수 있다. 그리고 우리들은 이렇게 애매하고 쉽게 단정지을 수 없는 타인과 자신의 수요나 욕구를 충족시키고자 노력하면서 살아가고 있는 것이 인생살이이다.

이러한 욕구는 크게 두 가지로 나눌 수 있는데, 하나는 육체적, 물질적 또는 경제적인 필요를 채우려는 동물적인 욕구이고, 다른 하나는 정신적, 감성적 또는 사회적인 필요를 채우려는 신(神)이 되고 싶어하는 욕구이다. 그래서 인간을 '동물과 신(神) 사이에 있는 어정쩡한 존재'라고 하는 것 같다.

물질적인 욕구로는 사람도 생명체이니만큼 먹고, 입고, 휴식을 취하는 기본적인 경제생활과 아프지 않고, 의식주(衣食住)에 대한 걱정을 없이하고자 하며, 이러한 상태를 지속할 수 있다는 확신감이라는 안정에 대한 욕구가 있다. 자본주의 사회에서는 이러한 문제의 해결을 돈(자본)이 이루어준다는 생각 때문에 돈을 그 중심에 놓고 생각하는 경향이 많다.

정신적인 욕구로는 타인들과 어울려 살면서, 즐겁고 존중 받으면서, 정작 자기자신이 하고자 하는 것들을 하면서 살고 싶은 욕구가 있다는 것이다. 비유하자면, 아무런 타인이 없는 무인도에서 내가 아주 잘 먹고, 입고, 지내면서 금은보화를 산더미처럼 가진들 무슨 즐거움이겠는가? 하는 생각이다.

이러한 추상적이고 개념적인 사람들의 수요나 욕구를 구체적으로는 어떻게 충족하도록 하여야 할까? 현재의 우리사회는 사람들의 수요나 욕구를 채우는 수단을 유형의 제품(상품)과 무형의 서비스(용역)로 구분하여 생각하고 있다.

이러한 제품과 서비스를 현실세계에 있는 자연현상과 인간의 능력을 이용하여 경제적이며, 구체적인 형이하학적(形而下學的)인 수단과 방법을 동원하여 실제로 구현하고 있는 것이다. 우리는 유형의 물질적인 제품을 만들어내는 일을 하는 경영조직을 제조업이라 하고, 무형의 정신적 또는 신체적인 욕구충족의 수단인 서비스를 만들어내는 경영조직을 서비스업이라고 구분하고 있으나, 오늘날에 있어서는 제조업과 서비스업의 구분 또한 모호한 것이 현실이다.

마케팅활동은 어떻게 진행되는 것일까?
경영조직에서 마케팅활동을 생각해보면, 마케팅활동이란 경영조직이 수행하고 있는 사업(business)의 목적과 목표를 달성하기 위한 하나의 기능조직이다. 즉, 연구개발, 생산운영, 마케팅, 인사조직, 재무와 회계의 다섯 가지 기능적 활동중의 하나라는 것이다.

따라서 마케팅 활동은 전체 경영조직의 사업목표 달성에 기여하여야 한다는 것이다. 경영조직이 수행하는 사업의 기본적인 목표는 결국 고객만족이다. 즉, 자사의 사업영역(domain)에서 경쟁자보다 우위의 상태로 고객을 만족하도록 하는 것이 경영조직의 일차적인 목표인 것이다.

이를 위해서는 마케팅활동이라는 것을 수행할 경우에도 첫째로 전체 경영조직의 목표와 임무를 이해하는 것이 필요하다. 이는 현재의 사업성과와 향후의 사업 전개방향에 대한 이해와 자사의 강·약점 및 자사 제품(서비스)의 차별화 포인트가 무엇인지 등 사업전략에 대한 현재의 성과와 미래의 계획을 알아야 한다는 것이다.

두 번째로는 내·외부 환경을 분석하는 것이다. 내부의 환경분석으로는 자사의 기술역량, 제조 운영역량, 시장 마케팅역량, 인적자원역량, 재무적 역량으로 구분하여 경쟁조직과 비교하여 자사의 강점과 약점의 내용이 무엇인지를 파악하는 것을 말한다.

외부적 환경의 분석으로는 거시 일반환경으로서, 출시하는 시장에서의 정치, 거시경제, 사회문화, 그리고 기술적인 환경의 분석을 하여 마케팅활동의 내용별로 시기(timing)의 적절성을 평가하는 것이다. 미시적인 산업구조의 여건분석의 내용으로는 시장에서의 경쟁강도, 잠재적 진입자의 진입가능성, 대체품의 존재와 대체 가능성, 공급자의 교섭력 및 구매자의 교섭력을 평가하여 기회는 활용하고 위협은 측정하여 관리하자는 것이다.

세 번째로는 시장을 구체적으로 분석하는 것이다. 시장(market)이란 거래가 이루어지는 곳(place)을 말하지만, 오늘날에는 거래가 이루어지는 추상적인 영역이라고 표현하는 것이 옳겠다. 시장에는 고객과 경쟁자 그리고 자사가 있다. 고객에게서는 주로 기회를 찾아내는 것이고, 경쟁자에게서는 주로 위협 즉 장애요소와 극복방안을 찾아내는 것이다.

시장을 나누는 방법으로 시장세분화(segmentation)라는 말이 있다. 이는 출시하는 시장을 지리적, 경제적, 환경적, 정치적, 사회적, 기술적 등의 관점에서 구분하고 분석하여 의미 있는 시장 영향요인 별로 고객을 분류하여 범주화(categorization)한다는 말이다.

그리고 이렇게 구분된 세분시장 별로 시장의 매력도(규모와 성장성)와 자사의 사업영역과의 적합성 정도를 평가하여 목표 세분시장(target customer)을 정하는 것이다. 나아가 구매를 결정하는 주체와 구매를 결정하는 과정 그리고 구매를 결정하는 요인이라고 하는 고객의 행동을 이해하는 것이 중요하다.

이렇게 고객의 행동요인을 파악하였다면, 목표하는 시장 별로 고객의 마음에 드는 방법(positioning)을 전략적으로 계획하는 것이 필요하다. 포지셔닝이란 소비자들이 경쟁제품과 비교하여 인식하고 있는 자사제품에 대한 마음속의 상대적 위치이다

경영학에서는 위에서 언급한 고객 마음속의 상대적 위치(positioning)을 결정하는 요소와 방법을 마케팅 믹스(marketing mix)전략이라고 한다. 마케팅 믹스란 제품 종류, 가격 설정, 홍보와 광고, 입지(立地)와 공급경로 등의 요소를 짜맞추는 일을 의미한다.

마케팅 믹스 전략이란 마케팅 관리자가 목표의 표적시장에서 설정한 마케팅목표를 달성하기 위해 마케팅믹스를 어떠한 구성요소들로 이루어지도록 결정(configuration)하고 각 구성요소의 수준을 어느 수준(level)으로 할 것인가에 관한 의사결정을 하는 것이다.

마케팅활동에서 이용하는 마케팅전략믹스란?
마케팅 믹스의 기본적인 개념인 4P's는 기업이 고객을 만족시키거나 의사소통을 위해 사용할 수 있는 제반 요소(element)들을 말하는 것이다. 여기서는 제롬 메카시(Jerome McCarthy, 1975)가 정리하고, 필립 코틀러(Philip Kortler)에 의해 알려진 제품(product), 가격(price), 유통(place), 촉진(promotion)의 네 가지로 구분하여 설명하고자 한다.

첫째, 제품(product) 또는 서비스란, 우리가 일상적으로 사용하는 일상용품에서 보험, 주식, 투자 등을 포함하여 사람의 욕구를 만족시킬 수 있는 제품(상품)과 서비스(용역활동)를 말한다. 즉, 상품이란 '교환의 대상이 되는 물품'이라는 뜻으로 "타인의 사용이나 소비를 위한 매매 목적으로 생산 제조된 재화로서 시장환경에 놓여져 있는 것"을 말한다.

제품과 상품이라는 용어를 구분하자면 제품이란 상업의 객체로서 실질적인 경제재화를 말하며, 그것이 시장에 출시되어 교환의 대상이 될 수 있는 환경에 놓여져 때 비로소 상품이라고 한다. 즉, 상품은 물건 그 자체에 인간의 물질적 욕망을 충족시킬 수 있는 실질적 가치가 있어야 하고, 쉽게 유상 교환될 수 있는 자유로운 이동성이 있어야 하며, 현실적으로 직접 상거래의 현장 내지 유통과정상에 놓여져 있어야 한다.

제품(product)에 대한 전략적 선택의 내용은 크게 두 가지로 나눌 수 있는데, 하나는 제품의 종류와 다양성(line-up)을 얼마나 갖고 갈 것인가에 관한 것이고, 다른 하나는 제품의 본질적인 성능을 포함한 품질 측면에서의 수준(level)이라고 할 수 있다.

제품의 다양성은 시장세분화의 결과에 따라서 얼마나 다양한 상품을 출시하여 고객으로 하여금 선택의 폭을 유연하게 할 것인가에 관한 전략이다. 품질의 수준은 제품의 본질적인 성능이나 기능특징, 디자인, 브랜드 이미지 등에서 차별화하는 전략으로서 대부분 가격전략과 연동이 되어 펼쳐지게 된다.

둘째로 가격(price)이란, 기업이 제공하는 상품과 서비스에 대해 소비자가 지불하는 대가로 경영조직에 있어 수익이 창출되는 유일한 요인이자 고객에게는 구매 의사 결정에 가장 큰 영향을 미치는 마케팅 믹스의 요소이다. 가격은 기업이 마케팅믹스로 활용할 수 있는 도구들 기본적인 전략 분석 중 경쟁에 가장 민감하게 반응하는 특징을 가지고 있다.

특정 기업이 경쟁사의 전략 변화와 시장상황의 변화를 감지하고 이에 대응하고자 할 때, 제품과 유통 등의 마케팅 믹스는 짧은 시간에 대응하기가 어렵지만 가격은 그에 비해 상대적으로 즉각적인 대응이 가능하다고 볼 수 있다. 이러한 가격이 지닌 특성은 시장경쟁에 있어서 강력한 도구가 될 수 있다.

가격을 결정하는 과정으로는 가격 결정목적(pricing objective)의 명확화 - 수요결정(determine demand) - 자사 원가측정(estimate costs) - 경쟁자 분석(competitor analysis) - 가격 결정법(price method) - 최종 가격결정(select final price)의 방법으로 진행되게 된다.

또한 가격결정의 방법으로는 초기 고가격전략(skimming pricing), 시장 침투 가격전략(penetration pricing), 가격차별전략(price discrimination), 수익관리전략(yield management), 시장가격전략(price points), 심리적 기본적인 전략 분석 가격전략(psychological pricing), 묶음가격전략(bundle pricing), 계열가격전략(price lining), 가치가격전략(value-based pricing), 할증가격전략(premium pricing) 등이 있다.

셋째로 유통(place)이란, 논리적 개념인 유통경로(distribution channel)와 물리적 개념인 물류(logistics) 관리로 크게 나누어 볼 수 있다. 유통경로란 특정 제품이나 서비스가 생산자로부터 소비자로 옮겨가는 과정에 참여하는 여러 단계의 조직들의 집합이라고 할 수 있으며, 물적 유통(물류)이란 생산지로부터 소비자까지 최종 제품의 물적 흐름(physical flow)을 계획하고 집행하고 통제하는 것을 말한다.

또한 이렇게 결정된 유통경로는 제품과 가격, 촉진 등의 다른 마케팅활동의 의사결정에 영향을 주게 된다. 소비자가 만족할 수 있는 제품을 생산하는 것도 중요하지만 이러한 제품의 생산만으로는 소비자의 욕구를 만족시키고 조직의 목표를 달성하는 것은 불가능하다. 이를 달성하기 위해서는 제품이 표적시장의 소비자에게 적절한 시간과 접근 가능한 위치에, 적절한 수량으로 제공되어져야 한다.

유통경로의 결정에 영향을 미치는 요인으로는 시장, 제품, 환경요인으로 나누어 볼 수 있다. 시장요인은 제품이 지향하는 시장이 소비재인가, 산업재 시장인가에 따르는데, 도매상이나 소매상은 소비재 시장에서 필요하고, 산업재는 직접거래를 하는 것이 보통이다.

제품요인은 보통 짧은 제품수명을 갖는 제품이나 부패 가능성이 높은 농수산물 또는 유행에 민감한 패션제품은 일반적으로 짧은 유통경로를 이용한다. 환경요인을 보면 대규모의 생산자는 짧은 유통경로를 보유하고 있게 되나, 소규모의 생산자는 도매나 소매상 등의 상대적으로 긴 유통경로를 이용한다. 또한 대형 소매상들은 구매력인 낮은 서민거주지역을 회피하는 경향이 있으므로, 해당 지역 소비자는 도·소매상의 긴 유통경로를 이용할 수 밖에 없게 되기도 한다.

유통경로 전략의 선택은 중간상의 수를 몇 개로 하느냐인데, 목표시장의 성격에 따라 결정된다. 개방적 유통경로는 편의품과 같이 가능한 많은 도·소매상을 통하여 유통시키는 전략이다. 전속적 유통경로는 제한된 수의 도·소매상만이 자사의 제품을 취급하게 하는 전략이고, 선택적 유통경로는 개방적과 전속적 유통경로의 중간적 형태로서 주로 선매품의 경우에 사용하는 유통경로전략이다.

넷째로 촉진(promotion)이란, 특정 기업의 제품이나 서비스를 최종소비자, 구매자, 유통거래상, 일반대중, 소비자 단체 또는 정부기관에게 주어진 가격에 구매하거나 구매를 계속하도록 유도할 목적으로, 해당 제품이나 서비스의 효능에 대해서 실제 및 잠재 고객을 대상으로 제품 차별화 또는 브랜드 이미지 등의 정보를 제공하거나 구매자극, 유인 및 설득하는 일체의 마케팅 노력을 말한다. 이러한 촉진의 범주에 속하는 것은 광고(advertising), 인적 판매(personal selling), 판매촉진(sales promotion), 홍보(public relations) 등이 있다.

마케팅전략믹스란 경영조직이 장기적이고 대국적 관점에서 설정한 마케팅의 주요방침을 말한다. 즉, 고객 지향적 경영에 입각하여 목표고객에 대해 가장 효율적이고 최적화한 마케팅 수단의 배합을 의미한다. 마케팅전략믹스는 조직의 목표달성에 기여하기 위하여 마케팅 기능부분에서 이루어지는 시장의 세분화, 표적시장 선정 및 이를 공략하기 위한 활동이다. 즉, 목표를 달성하는 데 있어서 경영조직이 통제 가능한 모든 변수를 말하고 있는 것이라고 볼 수 있다.

마케팅 2.0이란?
이상과 같은 4P's의 마케팅믹스는 여전히 중요한 개념이지만, 오늘날과 같은 고객 지향적이고 글로벌 경쟁환경 그리고 지식정보화 사회에서는 고객의 관점인 4C(Customer, Cost, Convenience, Communication)가 중요시되고, 이를 마케팅 전략요소로 고려하는 관점을 '마케팅 2.0'이라고 한다. '마케팅 2.0'의 개념은 어떠한 제품(product)이라는 생각에서 어떠한 고객가치(customer value)를 중요시한다는 것이고, 가격(price)이라는 것이 경영조직의 입장에서 생각한 것이라면, 이제는 고객의 입장에서 지불하는 비용(cost)을 생각한다는 것이다.

또한 고객에게 어떻게 전달할 것인지를 의미하는 유통경로(place)라는 것도 고객을 중심으로 생각하여 편리성(convenience)라는 관점으로 변화하였고, 기존의 광고와 홍보라는 경영조직 관점의 촉진(promotion)활동이라는 개념보다 고객과의 쌍방소통(communication)으로 변화하고 있다. 따라서 이러한 새로운 시대적 변화를 함께 고려하여 마케팅믹스전략을 전개하여야 한다는 것이다.

[영업 마케팅의 지혜] 제 5 회 고객을 알고, 시장을 알고 (1) – 고객 구조 (고객 비율) 분석 –

「고객을 아는 방법」이라고 하면, 우선, 고객 요구의 분석, 구매 행동의 분석, 구매 의사결정 프로세스의 분석이 머리에 떠오른다고 생각합니다만, 이것들에 대해서는 제품 전략이나 영업 매니지먼트와 관련되어 후술 하기로 하고, 본 항에서는 고객 구조(고객 비율) 분석의 방법을 설명하겠습니다.

또한 고객 특성 분석도 고객을 아는데 있어서 빠뜨릴 수 없지만, 특성 분석 내용은 제 3 회 「비즈니스 특성 및 KFS (1) ” 절에서 자세히 설명 했으므로, 아래 그림의 ‘고객 특성을 파악하는 시점＇으로 특성분석의 ‘눈여겨볼 부분’으로 소개하고자 합니다.

이 고객 구조 (고객 비율) 분석에서 가장 기본적인 것이 신규 수요, 교체 수요, 추가 구매 수요의 구성비 분석입니다. 이 세 가지 유형의 수요 중 어느 것이 지금 주류를 이루고 있는지에 따라 전략은 달라집니다. 새로 구입하는 것과 교체로 구입하는 것은 전혀 다르기 때문입니다. 또는 수요예측을 해도 이 세 개의 구성비가 바뀌면 전혀 다른 숫자가 나옵니다.

따라서 TV나 기계설비와 같이 교체나 추가 구매의 비중이 높은 사업의 경우에는 필수적인 분석사항이지만, 이 기본적인 데이터도 확보하지 못한 기업이 적지 않습니다. 2~3개월의 한정된 기간이라도 좋으므로 영업사원의 ‘수주표‘ 대로 신규, 교체, 추가 구매의 구분을 기입하여 한번 데이터를 취해 보는 것이 좋습니다.

예를 들어 이 그림은 기계제조업체 C사의 수요구성과 그 업계 전체의 수요구성을 대비한 것입니다.업계 전체적으로는 압도적으로 교체가 많은데도 불구하고 C사는 신증설 비중이 높아지고 있습니다. 이 C사는 업계의 톱 메이커이지만, 이 데이터에서 기존 고객이 타사에 빼앗기고 있는 것은 아닐까 하는 가설이 나옵니다.

위 그림은 소재 원료 업체인 D사의 고객 건수와 고객당 구입 금액을 상품별로 비교한 것입니다. 상품 A와 B는 동일한 장르의 상품이며 킬로그램 단가와 총매출도 거의 똑같기 때문에 D사의 두 상품에 대한 마케팅 취급은 완전히 동일했습니다. 그러나 이 그림에서는 상품 A는 고객당 구입금액을 향상시키고, 상품 B는 고객 건수의 증가를 도모해야 하는 것이 아닌가 짐작할 수 있습니다. 물론 현실은 이 데이터만으로 이렇게 단정할 수는 없습니다만, 전략 가설로서는 충분히 성립되는 것입니다.

또한, 분석은 모두 이 전략 가설을 도출하거나 그 가설을 검증하기 위한 것입니다. 그리고 이러한 가설을 취사 선택하여 하나의 시나리오로 정리해 나감으로써 마케팅 전략을 수립하고 있습니다. 따라서, 분석을 실시한다면, 그때마다 이 데이터로부터 무슨 말을 할 수 있고, 어떠한 방법을 써야할 것인가의 가설을 명기하는 습관을 만들어서, 분석을 위한 분석으로 끝나지 않는 것이 중요합니다.

고객층별로 영업 효율이라고 하는 시점에서 고객 구조를 보는 것은, 영업 매니지먼트상 뿐만이 아니라, 마케팅 전략을 생각하는데 있어서도 중요한 것입니다. 물론 효율성이 떨어지는 업종에서는 이런 분석이 필요하지 않습니다. 그러나, 소물 판매와 같은 업종에서는, 영업 비용까지를 계산에 넣으면 채산이 떨어지는 케이스가 많은 만큼, 필수적인 분석이라고 할 수 있습니다.

위 그림은, 산업계의 모든 분야에 걸쳐서 사무용 기기를 직판하고 있던 메이커 E사의 데이터입니다. E사에서는, 운송기기 업계, 전기 업계가 매출 금액이 많은 업계이기 때문에, 이들을 주요 고객으로 설정하고 역량을 집중하고 있었습니다. 그러나 이들 업계의 수요는 총액으로는 크지만 수주 건당 매출금액이 작고 한 수주당 방문손익분기점(페이라인)을 밑도는 경우가 많은 보충수요를 중심으로 한 것으로 나타났습니다.

개개의 비즈니스가 페이라인을 상회하는냐 아니냐 하는 것은 전술 내지 일상적인 영업 매니지먼트의 문제이지만, 이 예처럼 특정 고객층 전체가 페이라인을 하회하는 경우에는 그야말로 전략상의 과제로 부상하고 있습니다. E사의 경우도, 이 데이터에 충격을 받아 운송기기와 전기 업계에 대해서는, 지금까지의 직판 영업을 중지하고, 대리점 영업에 이관한다고 하는 전략 결정을 했습니다.

방문손익분기점(페이라인)이란, 영업사원의 시간 코스트에 알맞는 매상고를 말합니다. (위 그림)
우선, 영업 사원 1명의 연간 코스트를 1년간의 실제 면담 시간으로 나누면 면담 1분 당의 코스트가 나옵니다.
만일 영업 사원 1명의 연간 코스트(사회 보험료의 회사 부담분이나 통근비 등도 포함한 전체 인건비입니다)를 750만엔으로 하면, 그것을 연간 실면담 시간 3만 8880분으로 나누면, 면담 1분 당의 코스트 192.9엔이 나옵니다.즉, 영업사원은 고객과의 면담 1분마다 192.9엔을 쓰고 있다는 것입니다.

다음으로 운송기기업계나 전기업계 고객 1건당 연간 방문횟수가 12회, 1회당 평균 체재시간이 30분이라고 한다면 이들 업계의 고객에게는 1건당 연간 360분을 사용하고 있다는 얘기가 됩니다. 이것에 면담 1분 당의 코스트 192.9엔을 곱하면, 연간 해당 고객에 대한 방문 코스트는 69,444엔이 됩니다. 이 방문 비용을 매출로 환산하기 위해서는 매출 총이익률로 나누지 기본적인 전략 분석 않으면 안 되기 때문에, 매출 총이익률을 20%로 해서 0.2로 나누면 이 경우는 347,220엔이라는 수치가 나옵니다.

또한 이 계산식에 자사의 실태 숫자를 적용시키면, 전체 고객 마다의 방문손익 분기점이 나오므로, 손익에 맞지 않는 곳은 방문 회수를 줄여 손익에 맞추는 등의 방법을 쓸 수도 있습니다. 이것은 일반적으로 고객 수익성 분석이라고 불리며, 기억해 두시면 유용할 것입니다.

고바야시 유타카（小林裕）

“ 4차 무료 R&D 혁신 Seminar 안내” (2021년 JMAC KOREA WEBINAR Series )

2021년 JMAC KOREA WEBINAR Series "4차 무료 R&D 혁신 세미나 안내" 2021년 12월 2일 (목) 오후 3시 ~ 5시…

[News] 2019 GBCI 글로벌 브랜드 역량 및 고객가치 기업 인증식

글로벌 브랜드역량 & 고객가치 1위 2019 GBCI역량지수 소폭 상승 전자정보통신 산업군 지수 가장 높아 갤럭시…

리드 타임 단축 컨설팅

리드 타임 단축 컨설팅 특징 주문에서 배송까지 기간을 단축하는 것은, 고객 서비스 향상 및 재고…

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1) "회사"가 서비스 제공을 할 수 없게된 경우
- 서비스제공(세미나)을 할 수 없게된 경우에는 전액환불

2) "회원"본인의 의사로 신청을 취소한 경우
- 세미나 진행일 5일전까지 전액환불
- 세미나 진행일 5일이후 환불불가